Variações na Telemedicina 4.0

O termo “Saúde 4.0” se refere à integração da tecnologia da informação (TI) com a manufatura e o setor de serviços (atendimento online e logística), no setor de saúde.

De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), a Saúde 4.0 expande o conceito de e-Saúde para incluir consumidores digitais, abrangendo smart-devices e equipamentos conectados à internet.

O conceito também abrange outros usos da tecnologia na saúde, como a Internet das Coisas (IoT), Inteligência Artificial (IA), Big Data e Robótica.”

A Ampla Visão da Saúde 4.0 pela OMS

Nesse contexto, está inserida a telemedicina, que também segundo a OMS, pode ser definida como a prestação de serviços de saúde à distância por profissionais da área, usando Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs), para o intercâmbio de informações válidas para o diagnóstico, tratamento, prevenção, pesquisa, educação continuada e promoção de saúde dos indivíduos e suas comunidades.

A temática da telemedicina vem sendo discutida desde a década de 1990 no Brasil. Em 2018, foi aprovada a primeira norma oficial do CFM (Conselho Federal de Medicina) com a devida liberação de teleconsultas, mas que foi revogada em poucos dias. Entretanto, em 2020 o Ministério da Saúde e o CFM autorizaram a ampla prática da Telemedicina no Brasil.

Telemedicina na era da pandemia: benefícios e necessidades emergentes

A nova realidade imposta pela pandemia do Covid-19, evidenciou a necessidade urgente de avanços nesse cenário, além disso, foi possível observar os inúmeros benefícios acerca da telemedicina.

Por exemplo, a resolução de filas de espera para atendimentos ou exames especializados, diminuição da superlotação dos serviços de saúde, garantia ou melhoria de acesso em locais em que há escassez de serviços de saúde, aumento da qualidade assistencial, menos deslocamentos de pacientes e profissionais, monitoramento à distância, redução do tempo para resolução dos problemas em saúde, diminuição de custos diretos (recursos humanos, deslocamentos) e indiretos (carga de doença, tempo), ampliação do acesso à especialistas, identificação e encaminhamento precoce frente às urgências, ampliação do acompanhamento de casos especiais, como de doenças crônicas, gestações e idosos.

A telemedicina possui algumas variações, incluindo:

Teleconsulta: é a realização de consulta médica (ou por outro profissional de saúde) a distância por meio de tecnologia de informação e comunicação, ou seja, é interação a distância entre profissional de saúde e paciente, além disso, com a utilização de dispositivos médicos remotos é possível monitorar parâmetros de saúde, como pressão arterial, frequência cardíaca, entre outros.

Teleconsultoria: consulta registrada e realizada entre trabalhadores, profissionais e gestores da área de saúde, por meio de instrumentos de telecomunicação, com o objetivo de esclarecer dúvidas sobre procedimentos clínicos, ações de saúde e questões relativas ao processo de trabalho através de contato remoto.

Telediagnóstico: é utilizado para emissão de laudos médicos à distância.

Telecirurgia: realização, a distância, de cirurgia (ou procedimento) por um cirurgião, por meio de um sistema robótico; conhecida como cirurgia remota (remote surgery).

Telemonitoramento: monitoramento a distância de parâmetros de saúde e/ou doença de pacientes, incluindo a coleta de dados clínicos do paciente, sua transmissão, processamento e manejo por um profissional de saúde por meio de um sistema eletrônico.

Teleorientação: se referem aos atendimentos destinados apenas a sanar dúvidas, realizar recomendações e orientações em saúde dos profissionais de saúde aos pacientes.

Teleducação: conferências, aulas, cursos, ou disponibilização de objetos de aprendizagem interativos sobre temas relacionados à saúde ministrados a distância.

A telemedicina 4.0 também permitiu a aplicação de aplicativos de saúde que possibilita aos pacientes a automonitorização da saúde, assim, os pacientes podem registrar seus sintomas e suas informações com os profissionais de saúde, contribuindo para o processo de autocuidado.

Além do mais, através do armazenamento de dados, é possível obter todas as informações dos pacientes, como prontuário, exames, laudos médicos, em um só lugar, facilitando compartilhamento e as discussões entre os profissionais.

Atualmente os atendimentos via telemedicina também se expandem para outras áreas profissionais, como enfermagem, psicologia e nutrição, favorecendo a prestação de assistência em saúde de qualidade e integral, atendendo às necessidades individuais de cada paciente.

Nesse contexto, é colocado um foco importante na prevenção e promoção de saúde, através de um monitoramento contínuo dos pacientes. Através da telemedicina, é possível aproximar e expandir o contato com os pacientes, tornando a saúde mais acessível, eficaz e individualizada.

Mesmo com as inúmeras vantagens apresentada pela telemedicina 4.0, ainda há obstáculos e desafios a serem superados. Mesmo assim, as mudanças são evidentes, prometem ter evolução rápida e constante, e por isso, espera-se que cada vez mais a sociedade abrace as inovações que têm por objetivo melhorar o nosso sistema de saúde e a qualidade de vida da população.

Referências

WHO Group Consultation on Health Telematics (1997: Geneva S. A health telematics policy in support of WHO’s Health-for-all strategy for global health development : report of the WHO Group Consultation on Health Telematics, 11-16 December, Geneva, 1997. 1998 ;Available from: http://www.who.int/iris/handle/10665/63857 

MARRONE, Patrícia Veras (Org.). Saúde 4.0: Propostas para impulsionar o ciclo das inovações em Dispositivos Médicos (DMAs) no Brasil. Brasília: ABIIS, 2015.

HARZHEIM, E. et al. Guia de avaliação, implantação e monitoramento de programas e serviços em telemedicina e telessaúde. São Paulo: REBRATS, 2018.

Ministério da Saúde UF do RG do S. Manual de Telessaúde para Atenção Básica/Atenção Primária à Saude. 1a . Brasília: 2012.

Lisboa, Kálita Oliveira et al. A história da telemedicina no Brasil: desafios e vantagens. Saúde e Sociedade [online]. v. 32, e210170pt. Disponível em: <https://doi.org/10.1590/S0104-12902022210170pt>. ISSN 1984-0470. https://doi.org/10.1590/S0104-12902022210170pt.

GARCIA, M. L.; MACIEL, N. F. INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NO ACESSO A SAÚDE: REFLEXÕES SOBRE A UTILIZAÇÃO DA TELEMEDICINA EM TEMPOS DE PANDEMIA. Revista Eletrônica Direito e Política, [S. l.], v. 15, n. 2, p. 623–643, 2020. DOI: 10.14210/rdp.v15n2.p623-643. Disponível em: https://periodicos.univali.br/index.php/rdp/article/view/16866.

Freire, Mariana Prado et al. Telemedicine in healthcare access during the covid-19 pandemic: a scoping review. Revista de Saúde Pública [online]. v. 57, suppl 1, 4s. Disponível em: <https://doi.org/10.11606/s1518-8787.2023057004748>. ISSN 1518-8787. https://doi.org/10.11606/s1518-8787.2023057004748. 

Durante muito tempo, a saúde mental no trabalho foi tratada por muitas empresas como uma pauta de conscientização, clima ou apoio pontual.

Em paralelo, a NR1 era vista, em grande parte, como um tema de compliance: algo a ser acompanhado pelo olhar técnico, documentado dentro dos processos e tratado como exigência regulatória.

Mas esse enquadramento já não dá conta da realidade.

Quando os riscos psicossociais passam a entrar de forma mais explícita na gestão de riscos ocupacionais, o tema deixa de ser apenas uma obrigação trabalhista e passa a tocar diretamente aquilo que a liderança sente na operação: afastamentos, queda de produtividade, turnover, desgaste de lideranças, clima organizacional e continuidade do negócio.

Em outras palavras, o que antes parecia um tema periférico agora entra no centro da gestão.

A discussão deixou de ser apenas normativa

Quando se fala em saúde mental no trabalho, ainda é comum que o debate fique preso a dois extremos: de um lado, o discurso institucional sobre bem-estar; de outro, a preocupação com conformidade.

Só que a realidade das empresas acontece no meio disso tudo.

Ela aparece no colaborador que continua trabalhando, mas já perdeu energia, foco e capacidade de decisão. Aparece na liderança sobrecarregada, que passa a gerenciar conflitos recorrentes sem preparo. Aparece no RH pressionado por aumento de afastamentos, pedidos de apoio emocional, dificuldade de retenção e sinais de esgotamento cada vez mais frequentes.

Por isso, uma leitura mais madura da NR1 não começa no documento.

Ela começa em uma pergunta que poucas empresas fazem com profundidade:

quanto custa não enxergar o sofrimento antes que ele vire afastamento, desligamento ou colapso de performance?

O custo invisível já está na operação

Quando a empresa não investe em mapear e reduzir riscos psicossociais, a conta não chega de forma abstrata.

Ela aparece em camadas, muitas vezes silenciosas no início, mas cumulativas ao longo do tempo:

  • mais ausências e incapacidades
  • perda de produtividade silenciosa
  • aumento de turnover em posições críticas
  • desgaste de lideranças
  • piora de clima e segurança psicológica
  • mais pressão sobre RH, SST e gestores

Esse é o ponto central: a ausência mental nem sempre começa no afastamento formal.

Antes disso, ela já pode estar presente na dificuldade de concentração, na queda de engajamento, no aumento dos conflitos, no esvaziamento emocional e na perda gradual de potência das equipes.

E, quando isso não é tratado com método, o impacto ultrapassa a esfera humana e entra diretamente no orçamento da operação.

Os números ajudam a explicar por quê

Os dados reforçam que esse não é um tema subjetivo demais para ser gerido. Pelo contrário.

Só em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária por transtornos mentais e comportamentais no Brasil, uma alta de 15,66% em relação a 2024. Ansiedade e episódios depressivos lideraram as concessões.

No cenário global, a OMS estima que 12 bilhões de dias de trabalho sejam perdidos todos os anos por depressão e ansiedade, com um custo de US$ 1 trilhão em produtividade.

Esses números ajudam a tirar a pauta do campo da percepção e colocá-la onde ela precisa estar: no campo da gestão, do risco e da sustentabilidade do negócio.

Reduzir riscos psicossociais não é só uma agenda de bem-estar

Esse talvez seja um dos principais pontos de virada para as empresas.

Durante muito tempo, iniciativas relacionadas à saúde mental ficaram concentradas em campanhas, ações de comunicação e esforços importantes de conscientização. Tudo isso tem valor, mas já não basta sozinho.

Porque reduzir riscos psicossociais não é apenas promover uma agenda de bem-estar.

É estruturar uma agenda de gestão, prevenção e sustentabilidade da operação.

A própria lógica da NR1 aponta nessa direção: identificar perigos, avaliar riscos, definir medidas de prevenção, acompanhar controles e envolver trabalhadores no processo. Quando o assunto são fatores psicossociais relacionados ao trabalho, isso exige muito mais do que ações pontuais.

Exige leitura de contexto, capacidade de diagnóstico, escuta estruturada, acompanhamento contínuo e decisões orientadas por evidências.

Em resumo: exige método.

O que empresas mais preparadas já entenderam

As empresas mais preparadas não estão mais tratando saúde mental apenas como tema de sensibilização.

Elas estão transformando isso em uma frente mais estruturada de gestão, com ações como:

  • leitura de clima e segurança psicológica
  • visibilidade sobre sinais de sobrecarga, assédio, conflito e exaustão
  • indicadores que apoiem a tomada de decisão da liderança
  • canais confiáveis de escuta e denúncia
  • plano de ação com monitoramento contínuo

Essa mudança de postura é importante porque ajuda a empresa a sair do reativo.

Em vez de agir apenas quando o problema escala, ela passa a construir mecanismos para identificar sinais antes, priorizar ações e oferecer caminhos de cuidado com mais consistência.

Onde essa conversa encontra a prática

É justamente nesse ponto que muitas empresas travam.

Elas entendem a urgência do tema, reconhecem os impactos no negócio, mas têm dificuldade para transformar preocupação em jornada estruturada.

E essa é uma transição importante: sair da intenção e ir para a prática.

Na Clude Saúde, essa construção passa por uma abordagem que integra saúde emocional e saúde digital de forma mais contínua, acessível e conectada à realidade das empresas.

Isso envolve frentes como pesquisa de clima organizacional, dashboard para tomada de decisão, canal de denúncias, adequação normativa e suporte contínuo ao colaborador. Também envolve recursos de acompanhamento mais próximo, com monitoramento ativo, chat com psicólogos, avaliações periódicas de ansiedade, estresse e burnout, além de ferramentas de apoio à rotina emocional.

Na prática, isso significa não esperar o problema escalar para então agir.

Significa criar estrutura para identificar sinais antes, acompanhar casos com mais proximidade e ampliar o acesso ao cuidado de forma simples e viável para a operação.

A pergunta que a liderança precisa responder

No fim, talvez a principal contribuição dessa nova fase da discussão seja esta:

a pergunta que a NR1 está trazendo para dentro das empresas não é apenas “estamos em conformidade?”

É também:

“quanto o nosso modelo de trabalho está custando para a saúde das pessoas, e para o resultado do negócio?”

Porque quando a saúde mental entra no radar da gestão de risco, ela deixa de ser um tema periférico.

E passa a ser tema de orçamento, liderança e performance.

Sua empresa já começou a medir o custo de não investir em prevenção e saúde emocional no trabalho?

Se esse tema já está na pauta de RH, SST ou liderança por aí, vale a conversa.

A Clude Saúde vem estruturando essa jornada com empresas por meio de uma abordagem que une diagnóstico, monitoramento e acesso ao cuidado em um ecossistema digital de saúde.

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