Saiba como é feita a tabela de preços nas farmácias

A tabela de preços nas farmácias é determinada por diversos fatores que, em conjunto, formam o preço final dos medicamentos que adquirimos todos os dias. Infelizmente, muitas vezes, os remédios possuem custos altíssimos, pois, até que cheguem ao balcão das farmácias, passam por diversas etapas e entregam lucros para outras partes da fabricação e distribuição.

Com isso, a tabela de preços nas farmácias segue uma estratégia, de modo que, ao mesmo tempo em que eles ficam competitivos, a empresa também obtém sua parcela nos lucros com a venda. Além dessa série de questões, um dos fatores determinantes para o preço dos medicamentos é o reajuste realizado anualmente pela indústria farmacêutica.

Veja, a seguir, tudo o que você precisa saber sobre como é feita a tabela de preços de medicamentos nas farmácias.

Veja ainda: O que você precisa saber antes de comprar medicamentos na farmácia

Tabela de preços nas farmácias conforme a CMED

Tradicionalmente, em abril, o preço dos medicamentos é reajustado. A Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos (CMED), vinculada ao Ministério da Saúde, é quem cuida dos preços dos remédios que circulam no mercado. A CMED indica o preço do teto, zela sempre pelos interesses do mercado farmacêutico e, principalmente, pelos interesses do consumidor desse tipo de produto.

Portanto, quando um medicamento sofre um aumento, ele deve estar diretamente vinculado ao teto limite que a CMED estabeleceu dentro do período anual. No ano de 2020, a câmara estabeleceu uma série de diretrizes e possibilitou o aumento no teto de diversos remédios, bem como manteve regulações sobre a comercialização desses medicamentos.

O que é levado em consideração?

Dentro do mercado farmacêutico, são os laboratórios que vendem os medicamentos para as farmácias, mas, até que eles cheguem ao balcão de vendas, é necessário que sejam pagos custos com o seu transporte e tributos que a maioria dos medicamentos possuem. Somente após esse processo, os medicamentos chegam até as farmácias para que possam ser precificados.

Como dito anteriormente, a CMED é quem cuida dos reajustes dos medicamentos. Se não fosse por esse órgão, os laboratórios e as farmácias poderiam colocar os preços que bem entendessem nos remédios.

Dessa forma, o que implica no valor final da tabela de preços das farmácias é:

  • Valor de compra no laboratório;
  • Valor dos tributos;
  • Valor do transporte até a farmácia;
  • Teto estabelecido pela CMED.

Como são feitos os reajustes?

O reajuste feito pela CMED se baseia em diversas questões. A primeira diz respeito às listas em que os medicamentos se encontram: a lista positiva, a negativa e a neutra. Vejamos o que define cada uma delas:

  • Lista positiva: composta por medicamentos isentos de PIS/COFINS;
  • Lista negativa: contém medicamentos em que só a indústria paga o PIS/COFINS;
  • Lista Neutra: possui os medicamentos que têm tributos de acordo com as alíquotas vigentes.

A partir dessas listas, a CMED calcula os reajustes e limita o teto do preço dos medicamentos.

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Durante muito tempo, a saúde mental no trabalho foi tratada por muitas empresas como uma pauta de conscientização, clima ou apoio pontual.

Em paralelo, a NR1 era vista, em grande parte, como um tema de compliance: algo a ser acompanhado pelo olhar técnico, documentado dentro dos processos e tratado como exigência regulatória.

Mas esse enquadramento já não dá conta da realidade.

Quando os riscos psicossociais passam a entrar de forma mais explícita na gestão de riscos ocupacionais, o tema deixa de ser apenas uma obrigação trabalhista e passa a tocar diretamente aquilo que a liderança sente na operação: afastamentos, queda de produtividade, turnover, desgaste de lideranças, clima organizacional e continuidade do negócio.

Em outras palavras, o que antes parecia um tema periférico agora entra no centro da gestão.

A discussão deixou de ser apenas normativa

Quando se fala em saúde mental no trabalho, ainda é comum que o debate fique preso a dois extremos: de um lado, o discurso institucional sobre bem-estar; de outro, a preocupação com conformidade.

Só que a realidade das empresas acontece no meio disso tudo.

Ela aparece no colaborador que continua trabalhando, mas já perdeu energia, foco e capacidade de decisão. Aparece na liderança sobrecarregada, que passa a gerenciar conflitos recorrentes sem preparo. Aparece no RH pressionado por aumento de afastamentos, pedidos de apoio emocional, dificuldade de retenção e sinais de esgotamento cada vez mais frequentes.

Por isso, uma leitura mais madura da NR1 não começa no documento.

Ela começa em uma pergunta que poucas empresas fazem com profundidade:

quanto custa não enxergar o sofrimento antes que ele vire afastamento, desligamento ou colapso de performance?

O custo invisível já está na operação

Quando a empresa não investe em mapear e reduzir riscos psicossociais, a conta não chega de forma abstrata.

Ela aparece em camadas, muitas vezes silenciosas no início, mas cumulativas ao longo do tempo:

  • mais ausências e incapacidades
  • perda de produtividade silenciosa
  • aumento de turnover em posições críticas
  • desgaste de lideranças
  • piora de clima e segurança psicológica
  • mais pressão sobre RH, SST e gestores

Esse é o ponto central: a ausência mental nem sempre começa no afastamento formal.

Antes disso, ela já pode estar presente na dificuldade de concentração, na queda de engajamento, no aumento dos conflitos, no esvaziamento emocional e na perda gradual de potência das equipes.

E, quando isso não é tratado com método, o impacto ultrapassa a esfera humana e entra diretamente no orçamento da operação.

Os números ajudam a explicar por quê

Os dados reforçam que esse não é um tema subjetivo demais para ser gerido. Pelo contrário.

Só em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária por transtornos mentais e comportamentais no Brasil, uma alta de 15,66% em relação a 2024. Ansiedade e episódios depressivos lideraram as concessões.

No cenário global, a OMS estima que 12 bilhões de dias de trabalho sejam perdidos todos os anos por depressão e ansiedade, com um custo de US$ 1 trilhão em produtividade.

Esses números ajudam a tirar a pauta do campo da percepção e colocá-la onde ela precisa estar: no campo da gestão, do risco e da sustentabilidade do negócio.

Reduzir riscos psicossociais não é só uma agenda de bem-estar

Esse talvez seja um dos principais pontos de virada para as empresas.

Durante muito tempo, iniciativas relacionadas à saúde mental ficaram concentradas em campanhas, ações de comunicação e esforços importantes de conscientização. Tudo isso tem valor, mas já não basta sozinho.

Porque reduzir riscos psicossociais não é apenas promover uma agenda de bem-estar.

É estruturar uma agenda de gestão, prevenção e sustentabilidade da operação.

A própria lógica da NR1 aponta nessa direção: identificar perigos, avaliar riscos, definir medidas de prevenção, acompanhar controles e envolver trabalhadores no processo. Quando o assunto são fatores psicossociais relacionados ao trabalho, isso exige muito mais do que ações pontuais.

Exige leitura de contexto, capacidade de diagnóstico, escuta estruturada, acompanhamento contínuo e decisões orientadas por evidências.

Em resumo: exige método.

O que empresas mais preparadas já entenderam

As empresas mais preparadas não estão mais tratando saúde mental apenas como tema de sensibilização.

Elas estão transformando isso em uma frente mais estruturada de gestão, com ações como:

  • leitura de clima e segurança psicológica
  • visibilidade sobre sinais de sobrecarga, assédio, conflito e exaustão
  • indicadores que apoiem a tomada de decisão da liderança
  • canais confiáveis de escuta e denúncia
  • plano de ação com monitoramento contínuo

Essa mudança de postura é importante porque ajuda a empresa a sair do reativo.

Em vez de agir apenas quando o problema escala, ela passa a construir mecanismos para identificar sinais antes, priorizar ações e oferecer caminhos de cuidado com mais consistência.

Onde essa conversa encontra a prática

É justamente nesse ponto que muitas empresas travam.

Elas entendem a urgência do tema, reconhecem os impactos no negócio, mas têm dificuldade para transformar preocupação em jornada estruturada.

E essa é uma transição importante: sair da intenção e ir para a prática.

Na Clude Saúde, essa construção passa por uma abordagem que integra saúde emocional e saúde digital de forma mais contínua, acessível e conectada à realidade das empresas.

Isso envolve frentes como pesquisa de clima organizacional, dashboard para tomada de decisão, canal de denúncias, adequação normativa e suporte contínuo ao colaborador. Também envolve recursos de acompanhamento mais próximo, com monitoramento ativo, chat com psicólogos, avaliações periódicas de ansiedade, estresse e burnout, além de ferramentas de apoio à rotina emocional.

Na prática, isso significa não esperar o problema escalar para então agir.

Significa criar estrutura para identificar sinais antes, acompanhar casos com mais proximidade e ampliar o acesso ao cuidado de forma simples e viável para a operação.

A pergunta que a liderança precisa responder

No fim, talvez a principal contribuição dessa nova fase da discussão seja esta:

a pergunta que a NR1 está trazendo para dentro das empresas não é apenas “estamos em conformidade?”

É também:

“quanto o nosso modelo de trabalho está custando para a saúde das pessoas, e para o resultado do negócio?”

Porque quando a saúde mental entra no radar da gestão de risco, ela deixa de ser um tema periférico.

E passa a ser tema de orçamento, liderança e performance.

Sua empresa já começou a medir o custo de não investir em prevenção e saúde emocional no trabalho?

Se esse tema já está na pauta de RH, SST ou liderança por aí, vale a conversa.

A Clude Saúde vem estruturando essa jornada com empresas por meio de uma abordagem que une diagnóstico, monitoramento e acesso ao cuidado em um ecossistema digital de saúde.

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